단기적 성과 위주의 마케팅에 주력해 온 B2B 기업들도 이제는 장기적 성과를 목표로 한 고객 중심 마케팅 활동으로 전환할 필요가 있다. 고객중심의 4C 관점에서 B2B 마케팅의 개선방향을 살펴 보았다. 

현대 경영학의 아버지라 불리는 피터 드러커(Peter Drucker)가 “기업의 존재 목적은 고객을 창출하는 것이고 기업의 유일한 이윤센터는 고객”이라고 말했듯이 바야흐로 기업 전반에 걸쳐 고객 전성 시대가 도래하고 있다. 특히 마케팅 분야에서 고객의 중요성에 대한 인식이 확산되고 이에 대한 연구가 활발해 지면서 고객 중심, 고객 만족이라는 표현에서 한걸음 더 나아가 고객 감동, 고객 열정과 같은 단어들까지 언급되고 있다. 또한 많은 기업들은 고객 중심 경영 이념과 실천이 기업의 성과와 직결된다는 확신을 가지고 고객 중심 마케팅에 대한 투자와 노력을 아끼지 않고 있다.  
 
과거 기업이 높은 성과를 달성하기 위해서는 다양한 홍보 활동을 통해 차별적인 기술을 지닌 제품과 서비스를 낮은 가격으로 적기에 공급하는 것이 가장 중요하였다. 따라서 마케팅에서도 4P, 즉 제품(Product), 가격(Price), 유통(Place), 촉진(Promotion) 관점의 전략이 꾸준히 강조되어 왔다. 하지만 많은 기업들이 빠른 속도로 품질과 서비스를 향상시키고 가격과 유통에 대한 차별성도 점차 사라지면서 이러한 요소들은 기업들이 마땅히 충족시켜야 하는 것으로 여겨지게 되었다. 이에 따라 마케팅의 대가인 필립 코틀러(Philip   Kotler)는 기존의 4P 관점의 마케팅으로는 성공적으로 기업 가치를 향상시키고 이윤을 창출하기 어렵기 때문에 마케팅 관리의 4P 믹스를 이제는 고객 중심의 4C, 즉 고객(Customer), 비용(Cost), 편리성(Convenience), 커뮤니케이션(Communication) 관점에서 보아야 한다고 제안하기도 한다.  
 
B2C보다 더 고객 중심적인 B2B 산업 
 
고객 중심 경영은 모든 기업들에게 해당되는 문제임에도 최근까지 고객 중심의 연구와 기업 활동을 살펴 보면 주로 B2C 기업들을 중심으로 이루어져 왔다는 것을 알 수 있다. 우리가 알고 있는 대부분의 B2C 기업들이 시장 세분화와 표적 시장 선정 뿐 아니라 마케팅 믹스 등 마케팅 전반에 걸쳐 고객을 중심으로 폭넓은 활동을 전개하고 있다.  
 
이에 반해 최근 들어 마케팅의 중요성을 인식하고 조금씩 활동의 폭을 넓혀가고 있는 B2B 기업들은 과거 영업관리 위주의 마케팅 활동 관행으로 인해 아직까지 고객 관점의 마케팅 활동은 활발하지 않다. 특히 마케팅에 대한 경험이 부족한 B2B 기업의 CEO들이 종종 마케팅 비용을 투자가 아닌 원가로 보고 단기적 성과만을 강조하다 보니, 마케팅 담당자들은 위험을 회피하기 위해 눈앞의 가시적인 성과에만 집착하는 경향을 보이고 있다. 일례로 국내에서 열리는 고객 만족 경영 세미나에서도 B2B 마케팅과 관련된 질문이 적지 않게 제기되지만 이 중 대부분이 중장기적 관점에서 고객 가치를 증진 시킬 수 있는 방안보다는 단기적 수익 증대를 위한 가격이나 제품 전략 등에 관한 것들에 그치곤 한다.
 
하지만 이제 B2B 기업들도 고객 중심의 개념 정립이나 지향점 수립 없이 기존의 영업 관리적 마케팅 활동만으로는 기업 가치 제고와 이윤 창출을 보장받기 어렵다. 더구나 B2B 산업만의 고유한 특성과 급변하는 사업 환경으로 인해, B2B 기업들의 장기적인 성과 달성과 가치창출에 있어 고객 관점의 마케팅 접근 방식이 점점 더 중요한 의미를 차지하게 되었다(<그림 1> 참조).

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우선 전세계 무역 거래의 80% 이상을 차지하는 B2B 산업에서는 모든 소비자를 대상으로 하는 B2C 산업에 비해 주문량이 크고 특별한 문제가 발생하지 않는 한 지속적인 거래 관계 유지가 가능하기 때문에 한정된 고객과의 관계 정립이 매우 중요하다. 특히 대형 고객과의 관계가 기업의 존폐를 좌우한다는 점에서 B2C 산업보다 구매자와 판매자간 긴밀한 유대 관계가 갖는 의미가 지대하다. 더구나 최근 IT 기술이 급속히 발전하면서 고객의 정보력과 지식 정도가 대폭 강화되어 고객 관점 마케팅의 중요성은 더욱 증대되고 있다.   
 
둘째, B2B 산업의 수요는 B2C 산업에 비해 상대적으로 전방산업의 수요에 종속되는 경향이 강하기 때문에 B2B 기업들은 고객인 전방 산업의 니즈, 나아가 최종 소비자들의 니즈까지 고려해야 한다. 최근 글로벌화 및 초경쟁이 가속화됨에 따라 거의 모든 영역에서 선택 범위가 폭발적으로 늘어나고 있는 상황에서 B2B 기업들은 차별화를 위해 고객 관점에서 어떠한 부가가치를 제공할 것인가를 고민해야 한다. 이를 위해 B2B 산업은 B2C 산업에 비해 고객 니즈를 파악하고 이에 대처하는 활동이 더욱 폭넓고 다차원적으로 이루어져야 한다.  
 
셋째, B2B 제품은 B2C 제품에 비해 상대적으로 기술이 복잡하고 전문성이 높다고 할 수 있다. 또한 구매 결정에 여러 사람들이 영향을 미치기 때문에 심리적 요인이 의사결정의 중요한 요인으로 작용하는 B2C 산업에 비해 B2B 산업에서는 합리성과 전문성과 같은 이성적 요인이 더 중요하게 고려된다. 따라서 B2B 산업은 B2C 산업보다 복잡하고 비교적 긴 의사 결정 과정을 수행하는 구매조직에 대한 니즈를 정확히 파악하고 대처할 수 있는 고객 대응력이 필수적이다.  
 
4C 관점으로 접근하는 B2B 마케팅 
 
이처럼 B2B 산업의 특성과 사업 환경 변화를 살펴볼 때 B2B 마케팅이 여러 측면에서 B2C 마케팅보다 오히려 더 고객 중심적이어야 한다는 것을 알 수 있다. 하지만 많은 B2B 기업들이 여전히 고객 중심적 마케팅 활동보다는 제품이나 가격을 중심으로 한 영업 관리적 마케팅 활동을 전개하고 있다. 최근 비교적 많은 기업들이 고객 관점 마케팅의 중요성을 인식하고 있음에도 불구하고 마케팅에 대해 어디서부터 접근해야 하는지를 잘 모르거나 변화와 혁신에 따른 위험 부담으로 인해 영업 관리적 마케팅이 반복되고 있다. 이러한 문제점을 해결하기 위해서 B2B 기업들은 가치 사슬(Value Chain) 상에서 마케팅 활동을 기존의 4P 관점이 아닌 4C 관점으로 접근하는 것이 필요하다. 선진 B2B 기업들의 사례를 통해 어떠한 방향으로 접근해야 하는지 살펴보도록 한다.

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1. 제품(Product)에서 고객 니즈(Customer Needs) 관점으로 
 
B2B 기업들은 제품의 범용화 현상과 힘겨운 싸움을 전개하고 있다. 경쟁사들이 빠른 속도로 제품의 새로운 특장점을 모방하고 제품의 차별화를 무력화시키며 영리한 고객들은 브랜드 프리미엄을 지불하지 않으려 한다. 제품의 범용화 현상에 직면한 기업이 선택할 수 있는 전략적 방법은 새로운 제품이나 서비스의 기술적 차별화에 주력하는 것이 아니라 고객 니즈에 맞는 제품이나 서비스, 즉 고객 편익 묶음을 제공하는 것이다. 따라서 이를 위해서는 무엇보다 시장 조사와 R&D 단계가 중요한 역할을 해야 한다. 기업이 고객 중심의 시장 조사를 통해 고객을 더 잘 이해하고 그에 따라 R&D 단계부터 고객의 만족도를 높일 수 있도록 하는 것은 결국 고객의 구매를 유도하고 고객의 충성도를 높일 수 있도록 만들어준다.  
 
과거 시멘트 산업은 저성장, 높은 자산 비율, 수요 예측의 어려움으로 인해 대표적인범용상품으로 인식되어 왔다. 하지만 멕시코 북부에 위치한 시멘트 회사인 세멕스(Cemex)의 최고 경영자 로렌조 잼브라노(Lorenzo Zambrano)는 시멘트 산업은 순환적 범용상품이 아닌 고객 맞춤형 고부가 산업이라는 차별적 비전을 가지고 시장 조사 단계부터 R&D에 이르기까지 제품 관점보다 고객 니즈 관점을 바탕으로 한 마케팅 활동에 주력하였다. 무엇보다도 세멕스는 세계 정보망과 정보 기술 시스템으로 지역 시장에 대해 깊이 있는 지식을 축적하여 시장별 고객이 필요로 하는 제품을 개발하였다. 일례로 세멕스는 코스타리카에서 고객의 수요가 양분되는 것을 포착하고 30년간 판매해 온 ‘셈파(Cempa)’라는 단일 제품 생산에서 탈피하여 구조물 건축과 소규모 건축에 사용되는 각기 다른 유형의 제품을 생산하여 높은 성과를 달성하였다. 또한 이집트에서는 해안 건설에 특화된 제품을 공급함으로써 관련 시장에서 50%이상의 점유율을 차지하고 있다. 이처럼 전세계적으로 고객 니즈에 맞는 제품 공급을 통해 세멕스는 지난 10년간 눈부신 성장 과정을 거쳐 세계 시멘트 업계 28위에서 2위로 급부상하였으며 세계에서 수익성이 가장 우수한 기업이 되었다.  
 
2. 가격(Price)에서 고객 총비용(Customer Total Cost) 관점으로 
 
제품 개발 단계에서 주로 이루어지는 제품이나 서비스의 가격 전략은 기업의 성장성과 수익성을 결정하는 매우 중요한 요소로 인식되어 왔다. 더구나 거래 규모가 크고 고객이 한정된 B2B 산업에서는 더욱 중요성이 강조된다. 그런데 이제까지 B2B 기업들은 가격을 책정할 때 대부분 비용을 커버하고 여기에 일정 마진을 붙이는 방식을 사용해 왔다. 하지만 이것은 이론적으로만 유효할 뿐 현실적으로 높은 수익성을 보장해줄 수 없다.  
 
더구나 최근 급속한 환경 변화로 인한 마진 감소를 만회하겠다고 성급하게 ‘가격 최적화 전산 시스템’과 같은 분야에 투자하는 것도 가격에 대한 접근을 더욱 어렵게 만든다. 가격 문제의 진정한 원인을 진단하지 않은 채 가격을 낮추면 장기적으로 수익성만 악화될 수 있기 때문이다. 또한 고객의 지불 의사를 파악하기 위해 고객의 니즈, 제품 특성별 중요도의 가중치, 전반적인 고객 만족도 등을 조사하기도 하고 심지어 선택 모형(choice modeling)과 같은 정교한 기법을 도입하기도 하지만 고객의 지불 의사만으로는 진정한 가격 결정은 힘들다.  
 
이처럼 일부 선진 기업을 제외한 대부분의 B2B 기업들이 사업 환경의 변화로 인한 범용화에 대해서 가격 차별화를 통한 경쟁 우위를 확보하려는 경향을 보인다. 하지만  제품 개발 단계에서부터 제품이나 서비스가 고객에게 어떠한 이득을 제공해 줄 것인지를 따져본다면 얘기는 달라진다. 우리 회사가 판매하는 A제품의 경제적 가치는 고객들이 기술적으로 가장 우수한 상품이라고 생각하는 B제품의 가격(기준 가치)에 고객들이 자사의 A제품을 구매하여 사용함으로써 얻을 수 있는 추가적인 사용 가치(차별화 가치)를 더한 것이다. 따라서 범용화에 연연하지 말고 부가되는 서비스의 가치를 향상시켜 차별화 가치를 높임으로써 고객 총비용을 상대적으로 낮추어 주는 것이 바람직하다. 이를 통해 고객은 더 큰 만족을 얻을 수 있고 기업은 더 많은 마진을 확보할 수 있다.  
 
이러한 전략을 가장 잘 활용한 기업으로는 듀폰(Dupont)을 들 수 있다. 일례로 듀폰은 매년 교체해야 하는 구식 호스를 개량하여 3년간 지속적으로 쓸 수 있는 제품을 개발하였다. 이 제품의 가격을 결정하기 위해 듀폰은 고객이 3년 동안 구식 호스를 매년 구매하고 매년 하루씩 공장 가동을 멈추는데 드는 비용을 측정하는 작업을 통해, 고객이 3년 동안 교체가 필요 없는 자사의 제품을 구매하는 것이 이익이라고 느끼는 가격을 측정하였다. 그리고 이 제품을 개발하고 생산하는데 드는 원가는 고려하지 않고 순수하게 고객이 상대적으로 느끼는 총비용과 제품의 경제적 가치를 고려하여 고객과 기업간의 상호 이득을 최대화 할 수 있도록 가격을 결정하였다. 그 결과 고객은 총비용을 절약하면서도 호스를 교체하지 않는 편리함을 얻었고 듀폰은 고객을 확보하고 지속적으로 이득을 얻을 수 있었다.  
 
3. 유통(Place)에서 고객 편리성(Customer Convenience) 관점으로 
 
기존 B2B 기업들은 유통 관리를 통해 내부의 리스크를 줄이고 기능을 효율화 시키는 데 주력하고 있다. 즉, 유통을 통해 재고 및 금융 부담을 줄이고 고객과의 접점과 영업 활동의 역할을 대신함으로써 비용을 절감하고 고객과의 관계에서 발생하는 어려운 문제들을 피해가고자 한 것이다.   
 
하지만 경쟁이 심화되고 고객의 요구가 다양해지고 복잡해지면서 과거 생산자나 시장 지향 관점의 유통으로는 더 이상 경쟁력을 확보하기가 어려워지고 있다. 이제는 고객에게 얼마나 편리한 유통 채널을 제공할 수 있는가라는 고객 입장의 유통 관점으로 고객 세분시장을 발견하고 새로운 가치를 제공해주거나 비용 면에서 좀 더 효율적인 비즈니스 유통 모델을 제시해야 한다. 즉, 유통은 이제 고객의 편의성에 초점을 맞추어 기업이 판매하고 싶은 곳에서의 판매를 중단하고, 고객들이 구매하고 싶어하는 곳에서 판매를 시작하는 것으로 바뀌어야 한다.  
 
최근 많은 정보전자소재 및 부품 기업들은 고객과의 관계를 유지, 강화하기 위해서 고객의 제조 현장에 함께 참여하여 인접한 곳에서 제품을 생산하여 공급하는 클러스터링(Clustering)을 시도하고 있다. LCD 패널의 주요 부품인 컬러필터를 생산하는 DNP는 LCD 패널 기업인 샤프(Sharp)의 LCD 8세대 라인에 새로운 공정이 적용되는 컬러필터 라인을 인수하여 직접 운영하여 중요한 고객과의 장기적인 거래를 확보하였다. 또한 Nitto Denko와 같은 편광판 제조 기업들도 전공정 라인은 기존 위치에 두더라도 후공정 라인은 고객 사이트 부근에 건설하여 신속하고 효율적인 제품 공급을 함으로써 고객과의 친밀도를 높이려는 노력을 하고 있다.  
 
4. 촉진(Promotion)에서 고객 소통(Customer Communication) 관점으로 
 
B2B 기업들은 고객이 한정되어 있고 거래 규모가 크기 때문에 불특정 다수를 대상으로 한 광고나 PR과 같은 홍보 전략보다는 맞춤형 판촉이나 인적 판매를 강조해 왔다.
 
하지만 최근 인터넷의 발달로 인해 정보 비대칭성이 해소되면서 고객들이 B2B 기업들의 제품이나 서비스에 대해 보다 전문적인 정보와 지식을 요구하게 되었다. 또한 경쟁이 심화되면서 기업의 홍보 활동이 자신들의 기대 수준에 부합하지 못한다고 판단되면 과감하게 다른 업체로 옮겨 버리고 만다. 이처럼 영리하고 변덕스러운 고객을 만족시켜 지속적인 관계를 유지하기 위해서는 보다 전문적이고 적극적인 고객 커뮤니케이션 관점의 마케팅 활동이 요구된다.  
 
바이엘(Bayer)에서 분리된 화학 기업인 란세스(Lanxess)는 ‘세계적으로 생각하고 지역적으로 행동하라(Think global, act local)’라는 핵심 원리하에 지역별로 커뮤니케이션 거점을 구축하여 지역별로 고객과의 차별화된 커뮤니케이션에 주력하였다. 란세스는 비슷한 요소의 영향을 받는 다양한 국가 시장이 하나의 지역에 연결되어 있는 유럽, 미국, 아시아, 남미 등지에 커뮤니케이션 거점을 구축하였다. 이를 통해 고객 니즈를 본사에 쉽게 전달하고 이는 지역간의 커뮤니케이션 연계를 가능케 하였다. 이처럼 각기 다른 시장과 고객의 특정 니즈에 대한 커뮤니케이션을 토대로 국제적인 범위의 스핀오프(spin-off)와 같은 목표에 부합하는 PR 수단에 의해 브랜드 인지도를 1년만에 2배 가까이 끌어올릴 수 있었다. 나아가 기업 이미지 디자인, 광고 컨셉, 웹 페이지의 즉각적인 구축을 통해 브랜드의 일관성과 차별성을 이끌어냈다.  
 
일관된 고객 중심 철학을 확립해야 
 
그런데 지금까지 살펴본 성공적인 마케팅 믹스도 가치 사슬 전체적으로 일관된 고객 중심 철학이 확립되어 있지 않다면 큰 난항에 부딪힐 것이다. 만일 고객 중심 철학이 특정 기능에서만 발휘된다면 대부분의 부서들은 생산성이 낮다는 비판을 피하기 위해, 고객을 위해 장기적으로 가치를 창출하고 기업의 성공역량을 높이려고 하기 보다 단기적인 판매촉진, 인적 판매, 밀어내기식 매출과 같은 수단을 통해 시장점유율이나 매출액을 향상시키기 위한 노력만을 하게 될 것이다.  
 
HP의 공동설립자인 데이비드 패커드(David Packard)는 “마케팅은 너무 중요해서 마케팅 부서에만 그 기능을 맡길 수 없다.”라고 언급하면서 어떠한 부서라도 고객을 대할 수 있고 그것이 잘 되느냐 잘못되느냐에 따라 고객이 그 기업을 바라보는 시각이 달라진다고 하였다. 고객이 기업에 전화 연결이 힘들다거나 생산기준이 느슨하거나 상품포장이 조잡하여 주문한 상품이 손상된 채로 소비자에게 도착하는 현상들은 마케팅 이외의 다른 기능들이 고객 중심 철학을 토대로 이루어지지 않기 때문이다.  
 
따라서 고객 관점의 B2B 마케팅 접근이 성공적으로 이루어지기 위해서는 가치 사슬전반에 걸쳐 고객 중심 철학이 확립되어야 한다. 이를 위해 B2B 기업들은 보다 전략적이고 교차기능적이며 수익 지향적인 마케팅 역량 확보를 위해 많은 노력을 기울여야 할 것이다.  <끝>

*자료출처:LG경제연구원 >경영정보 >마케팅

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